Er hing de laatste tijd iets in de lucht bij Deliva. Niks nieuws, want iedereen is natuurlijk vertrouwd met de geurige aroma’s van onze lekkere bereidingen. Maar ditmaal zat er een vleugje mysterie bij. Onlangs werd het grote geheim onthuld: Deliva kreeg een nieuwe look. Marleen en Hans vertellen waarom het tijd werd voor een zogenaamde rebranding en hoe die precies in zijn werk ging.
Kunnen jullie iets meer vertellen over de geschiedenis van Deliva?
Marleen: ”Eigenlijk bestaat het bedrijf al sinds de jaren tachtig. Ik heb het destijds met mijn toenmalige echtgenoot opgestart en uitgebouwd. In 2017 scheidden onze wegen en nam ik alle aandelen over. We gooiden het roer volledig om. Zo kwam er onder andere een compleet nieuw managementteam, maar ook onze bedrijfscultuur veranderde sterk. Waar we voordien eerder top down werkten, schakelden we over op een veel vlakkere structuur. Zo kwamen we tot het bedrijf dat Deliva vandaag is.”
Hoe heeft Deliva zich doorheen de jaren ontwikkeld?
Hans: “Doordat we al actief waren in de klassieke horeca- en eventsector, hadden we nood aan een centrale keuken. Op die manier wisten we perfect wat we serveerden op onze verschillende locaties en konden we onze activiteiten beter beheren. Vervolgens maakten we de keuze om ons volledig op catering te richten. Zo ontstonden respectievelijk Traiteur Herman, Herman Horeca en Horeservi Catering. En uiteindelijk Umami. Die laatste is vandaag de grootste klant van Deliva. Natuurlijk zijn we verweven, maar tegelijk autonoom. Dat is trouwens ook het geval bij Clean Minds. We versterken elkaar, maar richten ons elk ook op extern cliënteel.”
Marleen: “Vandaag tellen we zo’n 650 medewerkers. Hiervan is een groot aantal vast in dienst. Op piekmomenten doen we vaak een beroep op tijdelijke krachten. Al valt er post-corona weinig van pieken en dalen te merken. Tegenwoordig is het een hele uitdaging om de juiste medewerkers te vinden. Want de taken binnen ons bedrijf vergen toch wel wat specialisme. Denk maar aan hygiëne, veiligheid en efficiëntie. Voor de catering moet een medewerker ook nog eens klantvriendelijk zijn. Kandidaten moeten dus aan een flink eisenpakket voldoen.”
Waarom was het tijd voor een rebranding?
Hans: “We begonnen met een zeer belangrijke denkoefening. Als bedrijf moet je jezelf op tijd en stond in vraag stellen. Waarom kiezen klanten voor ons? Wat zijn onze sterktes? Hoe kunnen we die optimaal uitspelen? Zijn er dingen die we beter laten varen? Soms moet je het geweer eens van schouder durven veranderen. Werk maken van professionalisering. We hadden genoeg capaciteit in huis om mee te denken. Het voortschrijdend inzicht leerde ons al snel dat onze vorige branding niet meer overeenkwam met wie we vandaag zijn. Daarom moesten we onze identiteit opnieuw bepalen. Eigenlijk wil je daar niet te veel over spreken, je wil dat als bedrijf vooral laten zien. Bij onze eerste rebranding in 2014 is dat trouwens net zo gegaan.”
Wat was hierbij belangrijk? Waar hebben jullie vooral naar gekeken?
Hans: “We wilden dat onze nieuwe corporate branding zou uitstralen wie we zijn en waarvoor we staan. Wij zijn een heel nuchter bedrijf. We houden niet van show en te veel ‘poeha’. Het is belangrijk dat we ons onderscheiden, maar we zullen dat nooit van de daken schreeuwen. Zeker in het ‘social media’-tijdperk is authenticiteit en degelijkheid veel belangrijker.”
Marleen: “Dat is volgens mij echt goed gelukt. Het marketingbureau SirFish heeft onze waarden enorm goed weten te capteren en vervolgens vertaald naar aantrekkelijke beelden.”
Enkele van jullie medewerkers schitteren op de campagnebeelden. Dit was voorheen niet zo. Hoe belangrijk is het voor jullie om de mensen achter Deliva en de productie te laten zien?
Hans: “Eigenlijk draait heel de campagne maar om één ding: onze mensen. We zijn zelf ingetogen genoeg om te beseffen dat Deliva is uitgegroeid tot wat het vandaag is dankzij hen. Je moet mensen in je bedrijf hebben met de nodige kennis en expertise. En als die hier ook nog eens graag zijn, werken én willen samenwerken, kun je enorm veel realiseren.”
Marleen: “Groeien doe je als iedereen — als team — zijn schouders onder het bedrijf zet. We werken vaak voor grote instanties zoals opvangcentra, het Rode Kruis, de Vlaamse Overheid, … We kunnen enorm snel en flexibel op hun vragen reageren omdat ieder departement wíl samenwerken en zijn verantwoordelijkheid opneemt. Daarom is het enorm belangrijk dat iedereen beseft dat zijn taken bijdragen tot het groter geheel. Het is toch mooi als je kunt zeggen: ‘dankzij mijn werk eten de mensen die het minder goed hebben straks een lekkere maaltijd.’ Ieder vormt een schakel in dat proces, dus ieders taken zijn belangrijk.”
Het eerste deel van de rebranding was een nieuwe brand identiteit en slogan. 'Full steam ahead' werd een krachtige lijn met toekomstperspectief. Waarvoor staat deze?
Hans: “We mogen wel stellen dat we dingen kunnen realiseren aan een snelheid die voor veel bedrijven onhaalbaar is. Als je de slogan ziet in combinatie met de beelden, zullen veel medewerkers zich hierin herkennen. We houden niet van rond de pot draaien, eindeloos gepalaver of onnodige meetings. Al er iets speelt, wordt dat op tafel gegooid en zoekt iedereen mee naar een oplossing. Zo winnen we natuurlijk aan snelheid. Dat vertaalt zich zowel intern als naar de klanten toe.”
Marleen: “Anticipatie is onze grote sterkte. We proberen altijd op voorhand eventuele moeilijkheden of problemen te counteren. Daarom is het ook belangrijk dat de mensen die niet op deze site werken, sterk betrokken blijven. Zij komen daarom regelmatig eens een dag naar hier. Zo blijft het contact tussen de medewerkers en verschillende departmenten warm en laagdrempelig.”
Was het een bewuste keuze om in het Engels te werken?
Hans: “Ja. Uit commercieel oogpunt omdat we hiermee natuurlijk internationale klanten kunnen aantrekken, maar ook voor de medewerkers. We zijn en blijven een multicultureel bedrijf.”
Waren er elementen die belangrijk waren voor de visuele rebranding?
Marleen: “We wilden een frisse, eigentijdse uitstraling.”
Hans: “Vroeger was de branding van een bedrijf in de voedingssector: een kok met een zo hoog mogelijke koksmuts en een ketel. (lacht) Nu is de look and feel veel belangrijker. Je moet mensen hun interesse wekken, zodat ze even de tijd nemen om te bekijken waarover het gaat. Dat kunnen zowel potentiële klanten als medewerkers zijn. De boodschap moet op een duidelijke manier overkomen, zonder overkill.”
De nieuwe stijl is veel moderner, hedendaagser, maar nog steeds smakelijk. Hoe belangrijk was dat evenwicht?
Marleen: “We zijn een ontwikkelingscentrum en onze uitdaging ligt erin om met verse ingrediënten de vertaalslag naar semi-industriële bereidingen te maken. Die dan ook nog eens lekker én lang houdbaar zijn. De industriële keuken heeft sowieso al een beetje een negatieve bijklank. Die willen wij ontkrachten. We vertrekken vanuit ultraverse producten en bereiden die op een heel eerlijke manier, zonder slechte additieven. Dat willen we uitstralen.”
Hans: “Er is heel wat tijd gekropen in het bepalen van de campagne. We wilden enerzijds onze creativiteit en menselijkheid onderstrepen, maar uiteraard moet wel duidelijk blijven waarmee we bezig zijn. Sous vide-technologie blijft onze core business, dus klanten moeten dat in één oogopslag kunnen zien.”
Hebben jullie zelf de 'kruidenexplosie’ van de campagnefoto's geprobeerd?
In koor: “Nee!”
Marleen: “Ik denk dat ze goed begrepen hadden waarvoor ze ons wel en niet hoefden te vragen.”
Hans: “Er zijn mensen in het bedrijf die heel wat fotogenieker zijn dan wij!” (hilariteit)
Hoe zien jullie de toekomst van Deliva? Waar staan jullie over een aantal jaar?
Marleen: “We hebben al over verschillende uitbreidingstrajecten nagedacht, maar alle wilde plannen ten spijt: eerst moeten we ten volle benutten wat we hier hebben. Dan pas kunnen we eventueel beginnen denken aan internationalisering. Ik geloof dat er bijvoorbeeld in Duitsland nog een heel grote markt ligt.”
Hans: “Je kunt internationaliseren op twee manieren: productiecapaciteit en klanten. De kunst zit hem in het maximaal benutten van onze productiecapaciteit hier, in plaats van her en der nieuwe fabrieken neer te poten. Op die manier blijven we zeer reactief en houden we perfect de controle over onze activiteiten. Ik zie de toekomst als volgt: verder professionaliseren, onze capaciteit maximaal benutten en indien nodig investeren. Dan hebben we de perfecte cocktail om winst te maken. Die kunnen we dan weer gebruiken voor verdere optimalisatie. Post-corona blijven we groeien, nu mag die groei in eerste instantie renderen. We doen geen zotte dingen, maar we staan wel open voor opportuniteiten.”
